управление персоналом

искусство выращивания коллектива

Понимание задачи

Конечно, можно понимать под управлением персоналом такиe функции как прием на работу, оформление отпусков, учет больничных листов и так далее. Но мы не будем смотреть на проблему с точки зрения работника отдела кадров. Посмотрим на нее с точки зрения руководителя предприятия или учреждения.

Сегодня имеется штат, который справляется с текущим объемом задач. Разумеется, не все идеально, но в целом работает. Однако руководитель смотрит в будущее и понимает, что с таким коллективом, с такой административной структурой ему не удастся достичь тех амбициозных целей, которые он ставит перед собой (а заодно и перед предприятием).

Нужны люди, компетентные в новых технологиях, мотивированные на рост, активное освоение рынка и так далее. А где их взять? Вокруг рутина, на низкие зарплаты хорошие специалисты не приходят, приходится держать стариков, которые, в свою очередь, держатся за старые технологии, а заодно приучают к ним и тех молодых, которых удается завлечь на объект.

И рад бы в рай, да грехи не пускают. Мало найти средства и купить новое оборудование, нужны еще люди, которые будут с ним работать, да еще и тащить за собой весь остальной коллектив. По этому поводу совершается масса вздохов, а красивые буклеты с новейшими технологиями вызывают в памяти угрюмые лица сослуживцев. Не вяжется как-то одно с другим. Временами хочется всех уволить и набрать новый состав, однако и этот вариант оказывается сомнительным. Кто же будет учить молодежь, кто будет вести ее к светлым идеалам технического прогресса?

Лидеры и аутсайдеры

Любой руководитель знает — достаточно иметь хороших помощников, тогда решаются вопросы по всему остальному коллективу. Посмотрим, что лежит в основе такого подхода.

Допустим, наш объект обладает сегодня некоторыми достоинствами и недостатками. Мы хотели бы, чтобы недостатки были изжиты. Этого хотят все, но формулируют и планируют двумя разными способами:

        • Составляется список недостатков, выбираются способы их устранения, назначаются ответственные и сроки. Как правило, мероприятия выполняются, но не повышают целостность системы. Система обрастает «заплатками» и становится еще более неповоротливой, а процессы управления — излишне усложненными.
        • Проводится полноценный анализ системы, которую хотелось бы иметь в будущем, и выясняется, что нужно для ее реализации. Какие-то части уже есть, другие нужно немного подправить, а третьи — создать заново. При таком подходе исполнители получают комплексные задачи с требованиями и критериями.

Руководитель может поставить задачу, определить цель, но для исполнения нужны грамотные и инициативные работники, которые к тому же обладают предметными знаниями и опытом. Тогда задача заключается в поиске и расстановке помощников или руководителей среднего звена. Главные задачи должны быть переданы наиболее подготовленным сотрудникам, а остальные — по мере возможности.

Этот подход перекликается с известной технологией ERP, которая хорошо показала свою эффективность в управлении предприятиями. Мы идем от конечного результата, последовательно раскладывая его на частные задачи, и раздаем их исполнителям, которые выстраиваются в иерархическую пирамиду. Каждая крупная задача разбивается на более мелкие — и так далее. 

Взаимодействие

Допустим, руководитель продумал новую схему управления объектом на перспективу. В ней все необходимые функции сведены в другую структуру, более компактную и эффективную. Во главе структурных единиц должны встать новые лидеры. 

Допустим, в коллективе есть люди, которым можно было бы доверить эти новые задачи. Однако неплохо бы узнать, как они сами относятся к такой реорганизации. И тут выясняется, что кто-то готов поддержать и оправдать доверие, а кто-то относится весьма скептически. В некоторых случаях вообще не удается договориться. Кроме того, появляется список сотрудников, которые не вписываются в новую схему.

Все это происходит, если руководитель долго размышляет в тиши своего кабинета, а затем выносит на обсуждение коллектива полностью готовое решение, в котором продумана каждая мелочь. Скорее всего, его ждет неудача. И наоборот, успеха достигнет тот, кто долго идет к цели, постепенно вовлекая попутчиков, учитывая их мнения и мотивацию.

Действительно, любой кандидат на новую должность может начинать готовиться к ней уже сейчас, продумывать основные решения, подбирать исполнителей. Мало того, он постепенно начинает понимать, с кем из коллег придется взаимодействовать «по горизонтали», и здесь тоже требуется найти эффективные способы. 

С течением времени новая структура постепенно начинает работать в рамках старой, и тогда формальная реорганизация лишь закрепляет фактически сложившиеся отношения. Кстати, ее можно проводить по шагам, закрепляя уже сложившиеся фрагменты и продолжая обсуждать и растить новые.

Для иллюстрации представим себе, что владелец дачного участка решил перепланировать его. Это не означает, что нужно пригнать бульдозер, снести старые деревья и кусты, и на этом месте начать выращивать бананы и финики. Лучше действовать аккуратно и последовательно. Пусть революционные идеи ложатся на бумагу, а затем постепенно внедряются в жизнь. При этом никто не заставляет руководителя отказаться от его революционных замыслов. Все дело не в замыслах, а в реализации.

Отношения с начальником

Посмотрим на дело с точки зрения специалиста, который думает о своем профессиональном росте. В зависимости от той обстановки, в которой он находится, перед ним открывается несколько возможностей для роста, хотя не каждая ему лично нравится. Так или иначе, он должен сделать выбор и двигаться в определенном направлении.

Если этот выбор и это движение происходят во взаимодействии с начальником, возникает процесс, выгодный тому и другому. Один реализует свои амбициозные планы, а другой видит, как у него появляется сильный помощник, разделяющий его стратегию. Если же такого взаимодействия нет, а специалист все равно растет, со временем он начинает искать другую структуру, в которой его способности будут оценены, где он может воплотить свои задумки. В результате он увольняется. 

Об этом надо помнить, поскольку даже если все идет хорошо, если начальник и не думает заниматься реорганизацией, кадры все равно растут и им нужна новая задача, новое поле деятельности. А для этого нужно понимать их позицию, то есть смотреть, куда движется коллектив, какие в нем появляются тенденции, и давать оценку этим тенденциям, и видеть целостную структуру, которая интегрирует все эти частные инициативы.

Одним словом, начальник должен жить в будущем и оттуда корректировать развитие подчиненных. 

 

журналистам
Логистика, Университеты
журналистам
управление персоналом
Общество, Производство, Университеты
управление персоналом
оценка устойчивости
Методология
оценка устойчивости
национальная идея
Методология
национальная идея
скотоводы и земледельцы
Общество
скотоводы и земледельцы
вокруг джаза
Общество
вокруг джаза
кто следующий?
Методология
кто следующий?
социальный кластер
Методология, Общество, Экология
социальный кластер
тестирование
Логистика, Методология, Производство
тестирование
dashboard
Логистика, Методология, Производство
dashboard
параметры склада
Логистика, Методология
параметры склада
матрица
Методология
матрица
логистика
Логистика, Производство, Университеты
логистика
нейронные сети
Логистика, Методология, Производство
нейронные сети
агентные модели
Логистика, Производство, Университеты
агентные модели
управление проектами
Логистика, Производство, Университеты
управление проектами
мастер классы
Логистика, Университеты, Экология
мастер классы
сайт ЕСО 63
Общество, Экология
сайт ЕСО 63
рейтинг кафедры
Университеты
рейтинг кафедры
социальные системы
Общество
социальные системы
механический завод
Производство
механический завод
опыт работы
Логистика, Общество, Производство, Университеты, Экология
опыт работы
университеты
Университеты
университеты
ЮНИВОЛГА
Общество, Университеты
ЮНИВОЛГА
КАДАСТР ОТХОДОВ
Муниципалитетам
Производство, Экология
КАДАСТР ОТХОДОВ