управление персоналом

Цель внедрения информационной системы управления персоналом — это экономия усилий работников отдела кадров или нечто большее?

IMG_3297Постановка задачи

Условия, при которых задача автоматизации управления персоналом становится актуальной, трудно точно сформулировать. В течение длительного периода задача планируется на будущие периоды в общих чертах, и вдруг неожиданно становится срочной или весьма срочной. Совершенно очевидно, что дело тут не в отделе кадров, а в каких-то процессах, выходящих далеко за его пределы.

Тем не менее формулировка ставится в терминах учета кадров, расчета отпусков, структуризации надбавок и так далее. Руководство пытается сформулировать задачу, не обозначая тех глубинных причин, которые привели к ее активизации. Разработчик, который не понимает, «откуда дует ветер», рискует разработать проект, который не удовлетворит заказчика, а внедрение его превратится в сложный и конфликтный процесс.

Как правило, толчком к активизации задачи являются проблемы в других процессах — в оптимизации производства, в отработке стратегии развития, в реорганизации финансовых потоков и так далее. В этом случае необходимо перевести существующие процедуры управления на новые рельсы, что-то подправить, где-то улучшить, а сделать это в традиционной ручной системе управления практически нереально. Отсюда и возникает указание на автоматизацию.

При этом ясно, что автоматизация должна опираться не столько на ту схему, которая используется сегодня, сколько на новую схему, которая еще не проработана, сформулирована лишь в общих чертах, не проверена на практике и содержит много частных пожеланий, не согласованных между собой, а нередко и противоречивых.

Легко увидеть, что в таких условиях разработчику трудно учесть все обстоятельства и найти верный путь для реализации проекта, его согласования, уточнения и эффективного внедрения. Времени на индивидуальное изучение объекта и проблемы заказчика нет, поэтому желательно иметь типичные представления о задаче, которая выполнялась много раз на аналогичных объектах. Другими словами, в этих условиях можно опереться на интегрированный опыт разработки подобных систем.

IMG_1784Управление коллективами

Коварство задачи заключается в том, что отдел кадров традиционно обслуживает отдельных работников. Прием на работу, квалификация, отпуск, приказы на начисление надбавок, совместительство — все это относится к персоне. Вместе с тем, руководство интересуют коллективные результаты работы — научные результаты кафедры, квалификация бригады ремонтников, количество рабочих в цехе гальваники и так далее. Отдел кадров может дать информацию, касающуюся текущего положения, но не может прогнозировать, а именно прогноз интересует руководство в первую очередь.

Например, ректора интересует рост численности преподавателей с учеными степенями к 2020 году, график освоения 3D проектирования отделом главного конструктора, подготовка молодых кадров взамен уходящих на пенсию в цехе №5. Такого рода информацию трудно или невозможно получить только на основании персонального учета кадров.

Некоторые специальности допускают прием работников со стороны и быструю их адаптацию к условиям работы на объекте. Например, можно принять на работу токаря или бухгалтера, программиста или вахтера. Гораздо труднее найти нового технического директора, начальника бюро в отдел бухгалтерии, ведущего конструктора, начальника цеха. Такого рода специалисты помимо квалификации должны иметь опыт работы в данном коллективе.

Более того, выбор зависит и от общего состояния коллектива. При наличии грамотных специалистов в отделе можно найти стороннего начальника. Однако смена всего среднего звена приведет скорее всего к потере традиционной устойчивости объекта. А в некоторых случаях как раз и требуется порвать с традицией и внедрить новые методы управления и технологические приемы. В результате возникает целый комплекс тонких вопросов, которые сводятся к постоянному управлению потоком персонала, начинающимся с приема молодых специалистов (или приглашения опытных) и заканчивающимся их выходом на пенсию или увольнением по собственному желанию.

degradaciya-1Карьерный рост

Не секрет, что каждый работник планирует продвижение по служебной лестнице и стремится к интеграции знаний и навыков, необходимых не только для сегодняшнего дня, но и для решения будущих задач. Каждый работник начинает с весьма скромных позиций и ставит задачу продвижения в быстром или умеренном темпе (иногда ставит задачу сохранения статус-кво).

Повышение квалификации следовало бы рассматривать в двух плоскостях. Первая — это умение решать простые или сложные задачи в одиночку — умение программировать, точить деталь, делать расчеты прочности, вести учет материальных ценностей. Вторая плоскость — умение работать в коллективе в качестве руководителя, лидера, эксперта, центрального специалиста и так далее. Умение разделить сложную задачу на части и распределить ее между исполнителями, умение освоить новую технологию, проверить результаты коллег и проч.

На действующем объекте должен соблюдаться некоторый баланс между специалистами:

  • Возрастной баланс, постепенная подготовка молодежи взамен уходящих на пенсию. (имеется в виду разбиение на несколько возрастных групп, анализ и оценка — какая группа в дефиците).
  • Квалификационный баланс, в основе которого стаж работы, скорректированный с учетом реального опыта. В годах или в количестве выполненных проектов, в других оценочных баллах.
  • Баланс руководителей (ведущих специалистов, неформальных лидеров).
  • Сертифицированные специалисты (например, имеющие ученую степень или определенный допуск).
  • и так далее.

В зависимости от типа объекта требования к персоналу могут колебаться в широких пределах, но выделить главные характеристики не представляет труда. Если оцениваются все специалисты подразделения, возникает общая характеристика коллектива — сильный, квалифицированный, молодой, стареющий, неопытный и так далее — все это можно изобразить красиво в виде таблиц, графиков, интегрированных оценок.

dsc01908Схема движения кадров

Помимо текущего положения важно видеть динамику. каждый работник имеет вероятность переместиться в следующую группу. Например, аспирант защищает диссертацию и получает ученую степень. Если сегодня в коллективе нет аспирантов или их много — от этого зависит оценка будущих периодов. Мы знаем также, что не все аспиранты защищаются, а их защитившихся не все остаются на кафедре. Таким образом можно учесть вероятность изменения характеристики коллектива. То же с выходом на пенсию.

В результате получаем вероятности изменения статуса отдельных работников и коллективов. Возникает некоторый переизбыток или недостаток специалистов «предыдущей стадии». Отсюда важный вывод — поток кадров движется медленно, подготовка длится годами, поэтому управление потоком — это выравнивание баланса по всем стадиям, обеспечение необходимого и достаточного движения.

Специалист, имеющий хорошие шансы на карьерный рост в силу дефицита на следующей стадии, скорее всего не станет увольняться. Хорошая перспектива роста удержит его, и наоборот, ощущение переизбытка специалистов данного профиля заставит его поискать счастья в другом месте. Такого рода соображения могут быть положены в основу системы контроля за движением кадрового состава.

Отсюда следует, что в основе автоматизированной системы управления персоналом лежат отнюдь не процедуры приемки-увольнения или оформления отпусков, а схема движения (сбалансированность карьерного роста) кадров. Есть высокая вероятность в том, что руководство как раз и озабочено нарушениями в этой схеме или возникновением внешних обстоятельств, требующих изменения потока кадров.

Например, требования Министерства по увеличению количества «остепененных» преподавателей. Например, проблема конверсии и переквалификации работников, не имеющих перспективных задач. Например, формирование бригад для работы вахтовым способом. Причин может быть много, они принципиально различны, но решение практически одно и то же — руководитель хочет увидеть поток кадров, наличие потенциала на той или иной стадии в тех или иных профессиональных ветвях, торможение, дефицит и так далее.

К сказанному остается добавить рекомендации по способу контроля основных показателей (в данном случае — кадровых).

социальный кластер
Методология, Общество, Экология
социальный кластер
тестирование
Логистика, Методология, Производство
тестирование
dashboard
Логистика, Методология, Производство
dashboard
параметры склада
Логистика, Методология
параметры склада
темы для студентов
Логистика, Университеты
темы для студентов
матрица
Методология
матрица
логистика
Логистика, Производство, Университеты
логистика
нейронные сети
Логистика, Методология, Производство
нейронные сети
агентные модели
Логистика, Производство, Университеты
агентные модели
управление проектами
Логистика, Производство, Университеты
управление проектами
мастер классы
Логистика, Университеты, Экология
мастер классы
сайт ЕСО 63
Общество, Экология
сайт ЕСО 63
системные ловушки
Методология
системные ловушки
сущность системы
Методология
сущность системы
BoardMaps
Общество, Производство, Университеты, Экология
BoardMaps
эволюция системы
Методология
эволюция системы
управление персоналом
Общество, Производство, Университеты
управление персоналом
рейтинг кафедры
Университеты
рейтинг кафедры
социальные системы
Общество
социальные системы
механический завод
Производство
механический завод
опыт работы
Логистика, Общество, Производство, Университеты, Экология
опыт работы
университеты
Университеты
университеты
ЮНИВОЛГА
Общество, Университеты
ЮНИВОЛГА
КАДАСТР ОТХОДОВ
Муниципалитетам
Производство, Экология
КАДАСТР ОТХОДОВ