IMG_3380Изучив задачи оптимизации производства, мы переходим к менее определенным, но не более сложным задачам стратегического развития. Для их понимания достаточно использовать аналитический прием, уже примененный нами ранее. Сформулируем его еще раз.

Рождение проблемы

Равновесие системы достигается за счет баланса четырех ключевых точек:

  • Стратегия или концепция
  • Технологически-производственная часть
  • Организация заказа и потребления
  • Базовые (стандартные, традиционные) функции

Расположение ключевых точек:

                                               Стратегия

            Производство                                          Потребление

                                               Стандарт

В каждой из них принимается некоторая схема или решение, которое поддерживается силами соответствующих исполнителей. Согласование решений поддерживает баланс. Однако со временем влияние внешних факторов и внутренние изменения приводят к тому, что одна из точек ослабевает, то есть уже не соответствует требованиям системы.

Например, устаревает стратегия, сужается рынок, ветшает производство или принятые стандарты уже не соответствуют современным требованиям. Начинается поиск новых решений.

Допустим, у нас возникли сомнения в стратегическом решении. Если раньше, в прежних условиях, оно устраивало, то теперь ясно, что нужно формировать новую стратегию.

Несистемный подход заключается в том, что руководитель или коллектив начинают поиск новой стратегии как таковой, берут ее извне, от прототипа, а то и из эвристических соображений. Далее делается попытка изменить производство и потребление, а также заменить состав функций под овую стратегию.

Система воспринимает такой подход как вмешательство извне. Действительно, новая идея рождается где-то за пределами системных отношений и начинает диктовать свои правила всем без исключения ключевым точкам. Речь идет о полной замене всех системных механизмов. Система начинает сопротивляться такой внешней агрессии. Проект перехода на новую стратегию тормозится, а нередко и проваливается.

Шелехметь 2008 149Системный подход

Старая стратегия опиралась на производство и потребление, которые в свою очередь поддерживались стандартными функциями. Это не означает, что функции (элементы) были задействованы полностью и равномерно. Носители функций были настроены определенным образом, но их физические возможности выходили за рамки установленных отношений.

Работник на производстве выполнял роль слесаря или бухгалтера, однако в принципе он мог выполнять и другие виды работ, участвовал в общественной жизни коллектива, не говоря уже о внепроизводственной деятельности. Компьютер выполнял определенную программу, но мог быт ь настроен и на другую. Станок изготавливал эту деталь, но мог делать много других. И так далее.

Возможности функционального парка превосходят те задачи, которые он решает в рамках установившейся системной схемы. Однако это не означает, что дополнительные возможности можно развивать в любых направлениях. Они ограничены, а нередко и мотивированы определенным образом.

Отсюда было бы правильно начать поиск новой стратегии с определения пространства возможных стратегий, которое обеспечивает текущий парк функциональных носителей. Другими словами, посмотреть потенциальные возможности системы, прежде чем навязывать ей новые задачи.

Не исключено, что на уровне функций имеется не только возможность, но и предрасположенность к тем или иным стратегическим решениям. В этом случае сигнал сверху будет услышан и быстро реализован, то есть система получит новую стратегию без замены существующих функциональных элементов. На практике – с минимальной заменой.

Примеры

Наиболее ярким примером смены стратегии является задача конверсии военной промышленности. Завод, который строился под определенные цели, меняет направление и начинает выпускать гражданскую продукцию. Но не любую, а соответствующую его станочному парку, освоенным технологиям, подготовленному персоналу и так далее.

Мы можем видеть удачные и неудачные сценарии такого перехода, которые еще раз подчеркивают, что движение от оценки возможностей существующего парка является наиболее удачным.

Техника исполнения такого проекта во многом аналогична технике оптимизации производства с той разницей, что на этот раз «работает» другая диагональ «стратегия – функции».

dsc03245Обратная задача

А как же быть, если требуется реализовать именно выбранную стратегию? Например, построить новый город или создать клуб единомышленников того или иного толка?

В этом случае проблема перемещается на уровень функций. Действительно, нужен новый набор элементов. Но не просто набор, а сбалансированная, действующая и развивающаяся система.

Применяя все тот же подход, мы видим, что выбранная нами стратегия имеет несколько вариантов, более простых. Если выбрать наиболее простую стратегию из этой группы, то она уже не требует настолько серьезных преобразований, как целевая, но создает определенную почву для ее внедрения. Она является своего рода пилотным модулем, расчищающим путь для новой стратегии.

Внешне это выглядит как появление новой функциональной группы, вокруг которой начинает складываться новая структура. Это может быть новая лаборатория, клуб, команда со своими частными задачами и оценками. Это эмбрион будущей системы, функционирующий в рамках пока еще существующей стратегии, но с определенным уклоном в заданную сторону.

Заметим, что такого рода процессы далеко не всегда происходят в позитивном направлении и не всегда контролируются руководством.

Моделирование

Для того, чтобы лучше понять ситуацию и просмотреть перспективы тех или иных решений, было бы удобно использовать модель системы.

В настоящее время наша группа приступила к созданию такой модели (точнее, первой версии, ориентированной пока на логистические задачи). В основе лежат механизмы агентного моделирования и некоторые логические модели, вытекающие из матричного подхода.

Мы рассчитываем на собственные силы, но будем очень рады, если у нас найдутся единомышленники, которые присоединятся к решению этой задачи. Ум хорошо, …