Мининский университетmin

Нижегородский государственный педагогический университет имени Козьмы Минина не является лидером в своей группе, но имеет потенциал, позволяющий ему ставить амбициозные задачи. Можно сказать и иначе. История и традиции вуза порождают постоянное движение, требуют развития передовых методов подготовки молодых специалистов.

Как и у большинства российских вузов, у Мининского университета есть свои проблемы. Их достаточно много, решение их требует серьезных усилий. Но эти проблемы не заслоняют реальной перспективы выхода на передовые позиции, которая у вуза есть и которая может быть достигнута при настойчивом и хорошо организованном развитии. Это понятно как руководству вуза, так и всему коллективу.

Среди приоритетных задач одно из главных мест занимает инновационная политика и повышение активности и эффективности научной работы. Для того, чтобы руководить этим сложным процессом, необходимо четко понимать, что происходит, то есть вести мониторинг научной работы.
Такая работа велась и ведется, но при ручной организации сбора и обработки материалов на их анализ остается не так много времени. Кроме того, анализ без использования средств автоматизации не может выполняться на высоком уровне.

С учетом сказанного, к середине 2013 года была поставлена задача усилить технологию мониторинга научной работы путем внедрения соответствующей информационной системы. Речь шла о переходе на новую технологию, позволяющую существенно повысить эффективность управления наукой и на этой основе перейти к решению более сложных задач развития.

Рейтинг кафедры citation-notes    

В последние месяцы активно обсуждалась тема ликвидации вузов, имеющих низкий рейтинг. Действительно, задача повышения качества образования назрела, против этого трудно спорить. При этом:

  • Мы понимаем, что рейтинг — это грубая оценка, которая лишь выделяет «группу риска». Окончательное решение необходимо принимать после тонкого анализа всех сторон жизни вуза. Собственно, это и декларирует Министерство.
  • Мы не считаем, что перечень основных показателей вуза уже сложился и не требует совершенствования. Очень даже требует, эту работу надо вести постоянно и она вряд ли когда-нибудь завершится.

С одной стороны, совершенно очевидно, что оценка вуза получается неполноценной, что целый ряд важных, но плохо формализуемых характеристик остается за кадром. С другой стороны, формальная оценка позволяет получить некоторое предварительное представление о состоянии вуза, поэтому стартовать от несовершенного рейтинга все же лучше, чем от полностью субъективных оценок.

Расчет рейтинга вузов является важной задачей, но ректорат может влиять на нее разве только в виде исключения. Правила принимаются наверху, их не обсуждают, поэтому остается выполнить формальные процедуры и отчитаться.

Другое дело — рейтинг кафедр. Можно взять за основу те же показатели, немного переделать их под особенности своего вуза и актуальные задачи развития, а затем проводить анализ эффективности факультетов, кафедр, научных коллективов, преподавателей и студентов. И здесь руки у ректората развязаны. Правила могут изменяться, углубляться, они в принципе могут отличаться от министерских, поскольку в данном случае речь идет о внутреннем процессе управления вузом.

На практике многие вузы так и поступают. Проводится сбор информации о результатах, подсчитываются баллы, а далее все зависит от конкретного вуза. Где-то премируют лучшие кафедры, выделяют им новое оборудование, где-то ликвидируют аутсайдеров или проводят кадровые перестановки. В любом случае, чем точнее и полнее будет методика расчета рейтинга, тем более объективными будут результаты его подсчета и соответствующие решения на его основе.

Мониторинг  picturessw_0

С точки зрения управления рейтинг является наиболее простой формой постоянного мониторинга состояния вуза. Как правило, он дает только грубое представление о ситуации и позволяет выделить узкие места, тенденции развития, увидеть некоторые элементы динамики и так далее.

Для более эффективного управления вузом желательно использовать более сложную его модель. В теории построить такую модель не трудно, однако проблема заключается в обеспечении сбора необходимой информации. Поэтому легко увидеть, что рейтинг лишь выделяет фрагменты системы, которые затем подвергаются более глубокому исследованию.

К сожалению, вся эта работа ведется нерегулярно, от случая к случаю. Каждый раз приходится решать уникальную задачу. И поскольку она уникальна, после проведения однократного анализа данный фрагмент системы снова оказывается выведенным из зоны контроля.

Было бы заманчиво наращивать систему мониторинга, добавлять в нее все новые контрольные механизмы, не теряя при этом уже существующих. Это возможно, если однажды отлаженные механизмы будут снова выполняться в «автоматическом» режиме. Это возможно, когда мониторинг с самого начала опирается на информационную систему, специально предназначенную для этой цели.

Сегодня появляются информационные системы, поддерживающие расчет рейтинга научных коллективов, методической работы кафедр, а также комплексных показателей, раскрывающих все стороны деятельности вуза. Возникает возможность оценки не только отдельных плоскостей, но и их взаимодействия.

Мониторинг становится площадкой или платформой, позволяющей анализировать состояние вуза и планировать изменение этого состояния. Здесь отмечаются слабые места и ставится задача их реорганизации, использования новых, более современных методов и средств. Таким образом, мониторинг начинает играть роль инновационной платформы вуза.

Поскольку историческим прототипом мониторинга является система рейтингов, информационные системы мониторинга используют не только ее достоинства, но и недостатки. Отметим некоторые из них.

2014-10-21 16.21.52Замечания    

Принимая методологию расчета рейтинга вузов в качестве основы более широкой системы мониторинга вуза, обратим внимание на следующие вопросы:

  • Оценка кафедры проводится относительно выбранного критерия, закрепленного в виде перечня показателей и весовых коэффициентов. Иначе и быть не может. Однако этот критерий изначально отражает позицию Министерства ко всему множеству вузов, а не к тому конкретному вузу, для которого ведется расчет. Получается, что мы хотим соответствовать общегосударственным критериям, а не критериям своего вуза. Но в данном вузе может сложиться (и часто складывается) дисбаланс, перекос. Как обычно, одних результатов в избытке, а других не хватает. Логично поощрять именно тех сотрудников, именно те коллективы, которые исправляют дисбаланс нашего вуза, а не вузов вообще.
  • Однажды принятый список показателей не обязательно становится необходимым и достаточным для данного вуза. По мере ликвидации одних проблем и появления других меняются приоритеты актуальных задач. Требуется более детально анализировать одни группы показателей и давать упрощенные оценки для других. Мониторинг должен гибко адаптироваться к изменяющимся условиям и всегда концентрировать внимание сотрудников на наиболее важных задачах.
  • Во многих вузах данные о рейтинге собирают по старинке, без использования информационных систем. Причем нередко рядом существуют системы менеджмента качества, индивидуальные планы преподавателей и другие документы, в которых дублируется по сути дела та же информация. Причина здесь проста — в момент начала работ компьютеры были еще слабыми и дорогими, а теперь соответствующие подразделения продолжают работать, используя сложившиеся традиции. Если бы система рейтинга была совершенной, можно было бы мириться с отсутствием автоматизации. Но выше мы показали, что систему нужно активно развивать, адаптировать к текущим условиям развития вуза, а сделать это в «ручном» варианте довольно трудно. Гораздо проще перейти на автоматизированный вариант сбора и обработки данных.

Системные методы управления      

Переход к информационной системе выгоден еще и тем, что получив все исходные данные, мы можем обрабатывать информацию не только «в лоб», но и применяя самые «хитрые» методы работы с большими массивами информации. Автоматизированный анализ информации, поиск скрытых взаимосвязей и зависимостей позволяет качественно улучшать модель работы вуза, а значит — упрощать управление.

Хорошо, когда мы получаем развернутые данные о работе в прошедшем году. Но еще лучше, если эти данные поступают непрерывно, позволяя руководству оперативно вмешиваться в процесс и направлять его в нужную сторону. Быстрая реакция не дает системе уклониться в нежелательную сторону.

Мониторинг, построенный сверху вниз, позволяет интегрировать жизнь вуза вокруг единого критерия, в котором учтены все значимые вопросы. Появляется возможность для планирования, оценки результатов, оперативного управления всем комплексом процессов в сферах науки, методологии и учебного процесса.

Поиск готового решения       asf

Специалисты ЦИТ (центра информационных технологий) занялись поиском готовых систем и обратили внимание на нашу разработку . Самарский государственный технический университет решал аналогичную задачу, начиная с 2004 года, постепенно расширяя мониторинг от научной работы в сторону методической и учебной.

Информация собирается непосредственно в тех местах, где она возникает — на кафедрах, в лабораториях, на экзаменах. Результаты деятельности классифицированы, им присвоены различные весовые коэффициенты, что позволяет переходить от простых фактов к комплексным оценкам и рейтингам.

Развитие системы в последние годы практически закончилось, поскольку она сумела захватить большинство задач, которые целесообразно было решать с ее помощью, а дальнейшее распространение уже не имело смысла. Это не значит, что задач вообще не осталось, но для них нужны уже другие подходы и решения.

Создана вертикаль мониторинга. Отдельные результаты нижнего уровня сведены в согласованную систему и автоматически компонуются, отражая оценку активности кафедры, научного коллектива, факультета и университета в целом. Это позволяет руководству видеть тенденции в развитии, сравнивать себя с другими вузами, понимать внутреннюю структуру и объективно и оперативно отслеживать деятельность коллективов университета.

Формирование проекта  papka 

Консультации специалистов Мининского университета и разработчиков системы привели к мнению о возможности экспорта этого подхода. Разумеется, условия и требования НГПУ существенно отличаются от условий СамГТУ, но смысл задачи примерно тот же — система мониторинга, на основе которой можно оценивать текущее состояние объекта, строить планы его развития и контролировать их.

Анализ демонстрационной версии привел к выводу, что построение системы вполне устраивает заказчика, хотя режимы работы должны быть настроены на особенности организации мониторинга НГПУ. В связи с этим заказчик подготовил выходные формы, которые он хотел бы получить, а также сведения по исходным базам (в основном 1С), из которых можно было импортировать информацию в систему. Таким образом сформировалось задание на совершенно новый модуль, хотя и аналогичный исходному

Заметим, что оба университета выполняют единые требования Министерства, отчитываются по сходным формам. Поэтому общая концепция мониторинга легко ложится на любой вуз, независимо от традиций управления, которые в нем сложились.

Необходимо сказать, что информационная технология, которую использовали разработчики, является достаточно передовой и позволяет гибко строить и изменять структуру системы и состав отчетов с минимальными усилиями.

Пользователь может работать из любой точки, с любого компьютера, в том числе в командировке, на даче и так далее. Достаточно иметь под рукой интернет и знать пароль для входа в систему (разумеется, пользователь должен быть зарегистрирован). Количество рабочих мест не ограничено, установка специального программного обеспечения на компьютер пользователя не требуется. В качестве сервера может использоваться обычный компьютер, если его мощности достаточно для обслуживания всего потока задач.